全球時裝零售連鎖巨頭H&M

來自瑞典的連鎖服飾店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亞洲或許很少被提及，但是在歐洲卻是名氣不小。以銷售量為衡量標準，H&M是歐洲的服飾零售商，即使在經濟蕭條的情況下，業績仍持續上升。

H&M之所以能橫掃歐洲街頭，得力于公司兼顧流行、品質及價格的三合一哲學，以及積極擴張的政策。
平價才能帶來大量

平價是H&M一貫選擇的路。公司成立于1947年，創辦人是現任董事長皮爾森(Stefan Persson)的父親。當時H&M主打平價特色，由于瑞典的零售業和歐洲大多數國家一樣，一向都被昂貴的百貨公司主導，因此H&M在市場上一下子便開出大紅盤。

皮爾森在1972年加入公司后，他希望公司在標榜的低價位之外，能再加入流行及品質的特色。雖然有許多人認為，這些特色無法同時存在于一個品牌，但是皮爾森卻相信公司能夠做到。之后H&M標榜的“以最好的價格，提供流行與品質”，確實為公司的成功再打一劑強心針。

H&M店中的產品多元，提供男女消費者以及兒童流行的基本服飾，同時販賣化妝品。店中服飾的平均售價只有18美元。公司認為，平價才能讓消費者負擔得起每一年、甚至每一季都去店中購買新推出的產品。這種策略最能吸引15到30歲講求曾經擁有而不是天長地久、希望隨時都能追上流行的女性消費者。

為了降低成本，以維持平價策略，H&M沒有自己的成衣廠，制造完全外包給九百家工廠。為了拿到最好的價格，公司精挑細選外包對象，這些工廠分散于全球21個工資最低的國家中。由于成本控制得當，公司的產品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。

除了價格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時時保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點子必須迅速被轉化為服飾，讓消費者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時髦服飾。

為了達到這種效率，公司的所有服飾都由公司內的八十名設計師設計。公司與供應商間密切合作，嚴格控制整個過程，同時扮演進口商、批發商和零售商的角色，盡可能減少產品經手的人數，讓過程更簡潔。H&M把衣服從設計到上架的時間壓縮，最短只需三個星期，速度在業界數一數二。公司因此有能力在任何時候，推出符合流行尖端的產品。

此外，公司每天都以國家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產品熱賣，需要立刻增加生產，也讓貨品供應更順暢。公司標榜店面每天都會進貨，以補足消費者目前最需要的產品。2003年春天，當H&M在紐約的旗艦店開幕時，因為人潮過于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個小時進貨。

美國《商業周刊》日前評論，H&M“重新定義了平價流行”，印證了公司認為價格、流行、品質能夠同時存在的可能性。

積極開疆辟土

H&M把這種三合一的成功方程式，大量復制到其它的市場。H&M雖然來自瑞典，但是現在的市場卻是在德國。根據《富比士》(Forbes)雜志的報導，1982年，當皮爾森從父親手中接下公司時，H&M當時還只有一百多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司的野心已經從歐洲燃燒到美洲，在十四個國家共擁有八百多家分店，去年營業額中有88％來自國外市場。2003年公司新開的分店數則預計將達九十家。公司過去6年的擴張率約75％，現在的目標是，每兩年進入一個新國家。

美國的歐洲零售業市場分析師威爾斯(Keith Wills)評論：“沒有任何的歐洲零售商，能夠如此迅速和成功地在國外擴張�！�
皮爾森日前在接受《商業周刊》訪問時表示，他的父親曾經質疑公司的擴張政策是否沖過了頭，有時候他會問皮爾森：“為什么你要這么急？”畢竟他的父親也是在創立公司29年后，才在倫敦開設了第一家國外分店。皮爾森說，他給父親的答案很簡單，那就是：“當你正炙手可熱時，你不能停下來讓熱度變冷�！�

不放松細節

除了策略，細節的執行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。倫敦的零售業分析師考克若(Nathan Cockrell)說：“H&M的經營方式是錙銖必較。”

皮爾森的外表和談吐都比較像財務專家，而不像是零售業巨子。他親自掌控公司支出。為了減少花費，20世紀90年代時，皮爾森甚至沒收員工的行動電話，如今公司中只有少數高層主管備有行動電話，而且公司鼓勵員工，只有在特殊情形時，才能搭乘商務艙和計程車。雖然在小地方都要省錢，但是在大事情上公司卻很舍得。H&M大手筆投入年營收的4％在營銷經費上，廣告聘請知名攝影師掌鏡也從不手軟。

公司相信，在H&M購物必須要很容易且有趣，因此公司非常注重店面設計及產品擺設細節。例如，櫥窗擺設所傳達的訊息、衣服上標示的資訊、更衣間的設計等。為了讓顧客很容易尋找到店面，公司在計劃開設新分店的地點時，也一定不計代價尋找最佳的地點。

HM驗廠之質量控制手冊詳細內容介紹

    H&M 頒布了《生產及質量控制手冊》(GPQ），旨在和供貨商就雙方可以接受的質量標準達成一致。GPQ應該被作為盡早發現并解決問題的一個指導。

GPQ 明確規定了H&M公司的規則、要求、限制、條件及標準相一致的最低質量控制要求。

GPQ 被視作是H&M公司同供貨商之間就定單所達成的合同。合同的其余部分包括H&M公司的所有其它正式文件。見第三頁。

供貨商有責任保證第三頁上的所有H&M公司的正式文件同紗線、布料及附件供貨商都加以了溝通。

如果上述這些文件所提出的要求沒有被執行或達到，H&M公司保留取消訂單或將原訂單重新處置的權利。由于沒有達到這些規定而由此產生的任何費用將由供貨商承擔。引起的法律訴訟按進口國的法律程序進行。

從生產的計劃階段直到大貨出運的整個過程都要進行質量控制，這一點很重要。

服裝檢驗的目的是目測檢查服裝，根據所有H&M公司的正式文件的規定和H&M公司已接受產前確認樣的標準來評判服裝的整體形態和外觀。

H&M 公司要求在生產過程中的所有環節中對系統和工藝進行實時檢查。對于H&M 公司的每一份訂單，都必須有最終的質量控制報告，以保證質量符合要求。

H&M公司的質量控制人員會在生產期間定期到供貨商處查看，監督并確保供貨商嚴格執行了H&M公司質量標準與要求。H&M公司人員應當有權利在生產前、生產期間以及生產后的任何時間都能隨時檢查所有服裝和查閱所有記錄。

但是，檢驗的主要目的不僅是檢查出次品的百分率，更要指出可能存在的問題，以及能夠在以后的生產中盡早糾正這些問題。

H&M公司要求供貨商：

* 員工接受過與他們的工作相關的培訓。

* 對服裝的全部相關部份都要有記錄：面料、輔料、包裝材料、衣架等

* 在整個生產過程中對檢查結果加以記錄。

* 在疵點出現之前及時發現問題

* 出現疵點后立即停止生產

* 明確問題，查出原因，并防止問題再次發生。

H&M 正式文件

* H&M公司訂貨單、尺寸表、紙樣、結構圖、尺寸和顏色搭配表、商標指示、生產單和細節說明等

* H&M公司的《行為準則》

* H&M公司《質量標準與要求》

* H&M公司的《童裝安全性要求》

* H&M公司《有關化學品的限制》

* H&M公司《太陽眼鏡的限制》

* H&M公司交貨及貿易條件(H&M D&TC），交貨的條款及交貨方式。供貨商所在國應持有兩者其中之一。

* H&M公司標準購買條件

* “ICC Incoterms”的最新版本

制造手冊

1樣品程序

1.1 一般規則

* 在訂單上已經寫明所要求的服裝尺碼和每一個樣品的交貨期限。直到H&M公司認可了供貨商提供的產前確認樣后，訂單方才生效。如果產前確認樣到達H&M公司的時間晚于約定時間，則H&M公司將考慮將其作為供貨商提供的一份新的樣品，并酌情做出決定。

* H&M Rowells訂單只有當照象樣如期到達H&M公司并被認可時，方才有效。

* 如果樣品沒有達到規定的要求，H&M公司保留取消訂單的權利。

* 所有樣品必須標注訂單號、部門編號、供貨商名稱、日期、樣品名稱(如，“款式樣”、“產前確認樣” ）等，然后寄往H&M公司當地生產部門。

* 由H&M公司或另外一家獨立公司對確認樣、生產樣及后面交貨的產品進行各種測試。

1.2 款式樣

款式樣必須根據尺寸表、紙樣、結構圖及細節說明等規定要求，提供款式、尺寸、版型、做工方面的確認。樣品的質量應當與大批量產品在面料成份、結構及克重上盡可能接近。顏色應當與色版樣一致。

1.3 尺碼樣

服裝尺碼樣包括一整套各種尺碼的服裝樣或一套跳碼的樣品(按訂單的規定）。尺碼樣必須符合尺寸表、紙樣、結構圖及細節說明等規定的有關款式、尺寸、版型、做工方面的要求。樣品的質量應當與大批量產品在面料成份、結構及克重上盡可能接近。顏色應當與色版樣一致。