一、不用天才與花瓶 
  麥當勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條，做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些不愿意從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地做起是在這一行業中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，這可以看到既有年輕人又有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的人可以把經驗告訴年紀小的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的不一定都是大學生，而是什么人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責，待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞呆下去的。 
  二、注重技術的招聘面試法 
  麥當勞作為快餐業的老大，標準化是其贏得競爭優勢的關鍵之處，不僅在員工操作和規章制度上是標準化的，在招聘面試中也體現出了這一特點。麥當勞的面試選才方法主要是STAR模式和OJE測評方法。 
  先是STAR模式，即根據人們過去的具體行為來預測其未來行為并對其能力進行測評。其中S，即situation，代表應聘者所面臨的情況；T，即task，代表應聘者要承擔的任務；A，即action，代表應聘者所采取的行動；R，即result，代表應聘者在采取行動后出現的結果。S和t回答的是某件事件為什么會發生，a回答的是當時是如何做，r回答的是做出某種行動后有怎樣的效果。這種方法是以行為為基礎的面試方法，與情境面試較為相似，被面試者的行動往往是導致績效的關鍵行為，可以更有效地測試出應聘者與該職位的適合程度。 
  另一個是OJE（on the job evaluation）模式，即崗位測評法。麥當勞會讓覺得合適的應聘者在餐廳工作三天，通過360度評估法來對應聘者進行評估，然后做出是否錄用的決策。這種方法可以有效地提高甄選的質量，讓管理者有充分的時間來觀察應聘者的實際工作表現，可以較好的避免一些面試中常犯的錯誤，這是的麥當勞的選才成功率達到95%. 
  三、“圣誕樹”般的員工培訓與發展機制 
  麥當勞的人力資源愿景是要成為全世界每一個社區中的佳雇主，無論在就業機會、培訓、發展以及對工作的滿意感、回報和認同等各方面，均為雇員提供佳的條件。麥當勞對員工的承諾就是：“我們重視您，您的成長和您的貢獻�！彪m然麥當勞經營的士快餐行業，普通員工的流動率很高，但是麥當勞一直把人看作是企業重要的財富，其人事哲學就是尊重和關懷每一位員工，給每一位員工創作發展自己的機會。 
  在很多企業中，人才的結構就像是金字塔，越往上去就越��；而麥當勞的人才結構卻更像棵圣誕樹，如果員工能力足夠強，就會讓他升遷一個層，成為一個分枝，再上去又稱為一個分枝，員工永遠都有升遷的機會。 
  作為快餐行業的老大，麥當勞的競爭優勢是來自于其獨特和強大的培訓體系，即使其他企業可以從麥當勞挖走員工，但也無法和麥當勞競爭，麥當勞的一套完整的培訓體系，是麥當勞取得成功的關鍵的因素。麥當勞在員工培訓上投入了大量的精力和體力。 
  1、傳授價值觀和技能 
  企業的價值觀會影響訓練的成效，在麥當勞的人員訓練結構上，有兩個重要的部分，一個是Career—Long Learning Path，二個部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training，就是全球麥當勞的人員學習發展中心，包括所謂的漢堡大學。 
  麥當勞主要的價值觀，就是“以人為本”，一個快速餐飲服務（Quick Service Restaurant），在訓練過程中如何把麥當勞“以人為本”的價值觀，待到每一個每一次的用餐經驗，人在傳遞服務的過程中，如果有一些互動，有一些關懷，有一些感受，會做出更好的結果，而這正是麥當勞“以人為本”如何落實在每一天的實際工作。 
  延伸麥當勞主要的價值觀“以人為本”，麥當勞在人員的發展上，就是要“傳授一生受用的價值觀與技能”。在麥當勞的筑夢過程中，每一個學習者在每一個不同的經驗里，學到一生受用的價值觀和技能，那是麥當勞人員發展的一個很重要的觀念，也就是這樣的一個價值觀，支持麥當勞的訓練與人員發展系統的成功。 
  2、全職業規劃的培訓特色 
  在培訓方面，麥當勞強調的是員工的全職業規劃培訓，從計時員工開始到高階主管，結合他們的職業生涯，都有不同的培訓計劃，從各區域的培訓中心到漢堡大學的階梯式培訓，使員工能夠有機會不斷地學習和發展。麥當勞的管理人員由95%是從員工做起的，每年公司也要花費1200萬元用于員工培訓，一旦優秀的員工進入管理層，麥當勞又會給他制定一套結合國內外資源的訓練機會，不僅能夠在訓練中心接受營運及管理方面的教育，還有機會去漢堡大學進一步深造，接受更高的訓練，這種全職業規劃培訓使麥當勞的高管人員流動率很低，形成了一批穩定的管理隊伍。