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 YUM驗廠/百勝驗廠之百勝在中國

         百勝餐飲集團中國事業部(Yum! Brands Inc.,China Division)隸屬于在美國紐約證券交易所掛牌上市的百勝全球餐飲集團(Yum! Brands Inc.)。  百勝餐飲集團中國事業部是百勝全球餐飲集團中國總部，于1993年在上海成立。 它為中國大陸直營、合資和特許經營的肯德基、必勝客、必勝宅急送和東方既白餐廳提供營運、開發、企劃、財務、人事、法律及公共事務等方面的服務。

         百勝集團其實很善于進行跨國經營。自從1997年從百事公司剝離出來后，它就迅速并徹底地改革了自己的海外業務。 10年前，海外店鋪的盈利還不及總利潤的20%，但現在這個份額是50%。2007年，百勝中國總營業額達到215億元人民幣，營業利潤實現了30%的增長。
         在中國，百勝已最大限度地實現本土化。肯德基超越競爭對手，制勝之道正是成功的本土化策略。 據業內人士介紹，從第一家肯德基餐廳開始，肯德基100%采用國內雞原料。 截至2006年底，肯德基共有550多家國內原料供應商，訂購了從雞肉、蔬菜、面包到包裝箱、建筑材料等原料，占中國肯德基采購總額的90%。 同時，肯德基也堅持員工100%本地化的做法。 如今，百勝創立完全中國化的“東方既白”品牌，足見其在本土化之旅漸行漸遠。 專家指出，重要的是，這是一個跨國餐飲企業首次在中國創立的一個完全本土化的全新品牌，而不像之前還基本是將國外一些成功、成熟的品牌移植到中國。 所以，從肯德基到東方既白，說明百勝越來越“中國化”。 這將是本土業者非常可怕的對手。百勝希望東方既白能成為中國最大的中式快餐連鎖店。百勝還將在更多方面有所創新。
         截至2010年7月初，中國百勝已成功地在中國大陸開出了超過3,000家肯德基餐廳，460多家必勝客餐廳，100多家必勝宅急送和20家東方既白餐廳，員工人數25萬。 2009年中國百勝的營業額為288億元人民幣，是百勝全球餐飲集團中發展最快、增長最迅速的市場。

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         自從1987年進入中國市場以來，百勝集團在自身發展同時，不忘其企業社會責任，一直秉承“回報社會”的宗旨，積極支持慈善事業，讓關愛社會成為企業的核心價值觀之一。 20多年來，百勝直接和間接用于公益方面的捐款已超過 1.4億元人民幣。
         到2012年初百勝餐飲門店數達3.8萬。[2]2012年，百勝餐飲計劃在中國新開600家店，其中大約150家為必勝客餐廳。 公司在中國的年平均營業額達到170萬美元。在美國，公司2012年的首要任務是新產品開發。 整體說，2012年公司的凈利潤在考慮外匯損益之后有望保持兩位數增長，在中國的同店銷售也有望繼續保持在兩位數。

 百勝即百勝餐飲集團。

 百勝餐飲集團是全球餐廳網絡最大的餐飲集團，在全球110多個國家和地區擁有超過35,000家連鎖餐廳和100萬多名員工。 其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及Long John Silver's(LJS)，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮連鎖餐飲領域名列全球第一。 2007年百勝全球營業額達100億美元，其中包括直營和加盟費收入。 2011年5月，百勝宣布擬以每股6.50港元的價格收購小肥羊公司股權。 11月7日，商務部批準了收購計劃。 2012年12月上海市食安辦通報，2010-2011年，百勝共自檢山東六和集團雞類產品19批次，其中有8批次產品抗生素殘留不合格。

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 百勝公司的前身泰康全球餐飲公司（Tricon Global Restaurant,Inc.）為美國百事集團公司的一個業務部，于1997年10月7日從百事可樂公司分離，成為獨立的公眾公司。 它被授權在全球范圍內使用肯德基、必勝客、塔可鐘(TacoBell（墨西哥式食品）)等品牌。

 1998年，這個擁有肯德基、必勝客、塔可鐘等著名品牌的餐飲公司在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團便正式成立了。 當時所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐飲集團的經營和發展取得了很大的成功。 如今，百勝集團是世界上最大的餐飲集團[1]，在全球100多個國家和地區擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。 旗下擁有肯德基、必勝客、東方既白、必勝宅急送等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮、甜品餐飲領域名列全球第一。

 剛從百事分離時，百勝全球餐飲集團既要彌補過去造成的損失，同時又面臨著嚴重挑戰：如何創立企業的文化？ 如何建立三個著名餐飲品牌彼此之間相互協作，而不是競爭的關系？如何樹立員工對企業未來發展的信心等。 當時，在曾任百事集團總裁，現任百勝集團首席執行官的皮爾遜(Andrakk Pearson)先生和諾瓦克(David Novak)的共同主持下，公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構，同時為公司未來勾畫出新的發展目標。

 他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、TacoBell繼續各自原有的營運管理，但要發揮互相的協調作用； 通過套餐形式，進行三個品牌的聯合促銷，原料由公司統一采購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經營的方式轉給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發上； 高級管理層親自到餐廳激勵員工的士氣等。到目前為止，集團的營運邊際利潤由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三個品牌的連鎖營業額都出現增長，集團出現了蒸蒸日上的新景象。