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而以合資模式打造的“利益共同體”不單為了開拓中國市場，更意在“共同進軍國際市場”， GE也在此過程中順勢打造其全球產業鏈上最為關鍵的一環——開放式的合作平臺。
“GE的合作模式非常開放，這其中不光是技術上的合作，也有商業上的合作。關鍵是講清楚，雙方各自將什么放在桌面上，合作是否能產生、分享更大的價值�！痹贕E最為核心的燃氣輪機業務上，GE能源曾與全球20家企業進行合作。“在很多高科技領域，如燃氣輪機和發動機業務，GE曾多次采用RSP模式，即當GE進行產品研發的時候，合作伙伴的投入決定了產品成功問世后的利益分成。”溫躍忠告訴記者。
如此的緊密程度足以讓很多外資企業艷羨，有分析人士甚至稱其他外企基本很難復制GE這樣的合資路徑，原因是GE與“國企大鱷”共舞的重要前提是雙方相互之間已經有了長期的愉快合作關系。例如，GE與沈鼓集團就有著將近30年的業務合作歷史。長期的合作使雙方度過了業務磨合期，易于產生彼此間的相互信任。
“不要和你不認識的公司打交道�！边@樣的答案略顯保守，卻是溫躍忠參與多次合資談判后的經驗之談。
“對一個公司的了解是需要經過很長時間，這才比較容易達到合資目的。”溫躍忠認為，導致合資失敗的因素都是基于合資雙方的不了解，對彼此意圖產生誤判。“我們現在做的事情就是和我們的合作伙伴時不時回頭去看看——‘合資伊始的核心目的是什么，要解決什么問題，現在做的哪些事情是和這些核心目的不吻合、相矛盾的�！┯羞@樣，合作才會少走彎路。”
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