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鄭崇華

  臺達電集團創始人兼榮譽董事長

  今年年中我卸任了董事長一職，業績經營的事情就交給他們去考慮了。我原來想60歲退休，一拖拖到75歲，不能再拖了，要讓新的團隊接班。未來的臺達電會繼續轉型，不再只簡單的賣產品，而是能源和節能的系統集成商和解決方案提供商，以共創智能綠生活為目標。企業的經營要順應時代的節奏和需求。

  洞察趨勢

  現在外面的競爭格局發生了太大變化，很多企業迅速崛起，很多優秀的企業沒落，這其實是和領導者的意識相關。以為原來賣什么就能一直賣什么，沒有預期到人的欲望、科技的進步會帶來什么樣的變化，沒有提早做相應的準備。

  其實，已經占有市場的企業，如果憑著商業嗅覺早做準備，是非常有利的，但是很多巨頭都沒有這么做。早年自己跑業務，平均一年到美國不下10次，歐洲也至少三四次，全球的各大電子展我都去參加，發現每年參展的公司都不同，很多公司消失了。1970年，臺達的客戶主要是消費品企業，多是做TV的大廠，比如美國的RCA、Zenith，后來被崛起的日本索尼、松下替代�，F在，競爭格局又將發生變化。

  我常提醒自己要小心，經營者要洞察趨勢，速掌新機，勇于變革，不然就會消失在競爭的洪流中。從臺達自身來說，挑戰就是商機。那時做自動化生產線時要買很多器件，都要向日本廠商購買，價格很貴。為了不受制于人，我們就自己發展一些器件，每年增加一個項目，幾年之后，就自己全部做出來了，然后，就賣全套設備，也就需要提供匹配的服務。有一陣，在臺灣沒法找到充足的工人，臺達將工廠除了遷往大陸和東南亞，就開始布置自動化生產線。

  產業的選擇要根據現實環境不斷進行調整。1971年，當時臺灣本土電子業開始大發展，但電子配組件大都依賴日本進口，我們就生產電視零件。后來，臺灣的工業迅速發展，能源的需求就不足，而電站的建設是需要時間的，這個時候，我們就發現家庭用品、工廠設備中的原有電源供應器效率很低，通常只有30%，普遍不高于50%，如果改成“開關電源”，效率能夠提升到至少60%，于是，開始我們就進軍開關電源。

  再后來，開關電源要用風扇，我們買不到太多好的風扇，就自己試做，成功后就自己來做。但是臺灣市場容量小，會有很大的壓力讓你更積極地參與到國際市場，現在我們賣的大部分電子產品都是要根據客戶的需求來設計。

  我們在開發新產品方面非常積極，與新產品開發相關的支出會占到整個集團銷售額的6%左右，我個人相信，在滿足一定投資回報率、能給股東一個交代的前提下，就必須要大力投資未來。假如你什么都不做，肯定沒有前途，就會像其他的公司一樣迅速沒落。


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