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中國越向“標準工業國”邁進—制造業水平接近或比肩于德國、美國等國—外國制造商將越有可能將中國作為孵化全球創新業務的溫床。不過，實現著一切，跨國公司在中國市場上尚需沖破非本地化、定價高昂、交付流程冗長、效率低下的魔障。

  對西門子，這家擁有165年歷史的德國老牌制造業巨人來說，這同樣是一個長期存在的挑戰。2004年底，徐亞丁回國執掌西門子中國研究院�！拔业搅吮本┑牡谝粋�想法就是，在國內創新一定不能跟著西方的屁股走。”徐亞丁說。徐發現發達國家的創新往往是開發出新的需求，而在中國卻仍然存在多樣化、大量的基本需要。為此，西門子應該根據中國市場的特殊需要創新開發產品。不過，這種想法與當時西門子的產品戰略“Onefitsall”相左，后者要求西門子著力開發全球適用的通用性產品。

  這種反差令徐亞丁如坐針氈。2005年，徐亞丁與西門子全球研發負責人在北海公園進行了一場關鍵會談，徐提出需重新擬定中國市場的創新戰略。這一簡稱為SMART的戰略包含五部分，即Simple(簡單易用)、Maintenance-friendly(維護方便)、Affordable(價格適當)、Reliable(可靠耐用)、Timely-to-market(及時上市)。它不僅包括SMART產品的中國生產，還包括新生態系統的搭建，研發及供應鏈的本土化，與政府和關鍵合作商的合作等。

  SMART戰略是跨國公司在中國市場反向創新的最新一個經典案例，所謂反向創新，就是改變那種從發達國家市場純粹“拿來主義”的做法，針對中國市場做本土化創新，然后再反向推廣到其它地區。SMART戰略瞄準的市場，就是基數巨大的經濟型市場和新興國家市場，以自動化產品為例，2011年中國市場規模為345億元人民幣，而中高端市場僅占47%，經濟型市場則高達53%。

  西門子中國研究院院長徐亞丁對此頗有感觸。徐的太太曾在美國花費數百美元購買蘋果iPod播放器，后者還需外接音響才能發聲。而在中國后，她僅花費90元人民幣即購得一個音樂盒，不用外接音響即可播放音樂，且音質甚佳。這對徐亞丁的觸動很大—中國市場所需并非最頂尖的技術和最好的產品，而是最適合的。